Требуются «лин­люди»

Денис Квасов «Эксперт Волга» No23(63) / 18 июня 2007

Преодолев первоначальное недоверие, провайдеры бережливого производства столкнулись в России с новой проблемой — отсутствием персонала, способного воспринять и внедрить эффективные и полезные инструменты кайдзен. Причем главные противники нововведений, как это ни странно — топ-менеджеры, которые кровно заинтересованы в повышении эффективности бизнеса

Проблема отсутствия грамотных специалистов, способных применять технологии бережливого производства, прозвучала на Втором всероссийском лин­форуме в Екатеринбурге, который прошел в начале июня под эгидой местного центра «Оргпром». Первой эту тему подняла Валентина Сизикова, советник председателя правления по производственной системе «Группы ГАЗ». «Сегодня в России нет, пожалуй, ни одной компании, которая не согласилась бы с тем, что бережливое производство — вещь полезная и нужная. Но теперь мы сталкиваемся с другой проблемой — в отечественном менеджменте просто катастрофически не хватает людей, которые бы понимали и активно внедряли лин­технологии на практике», — заявила г­жа Сизикова.

С экспертом из «Группы ГАЗ» соглашаются и другие специалисты по бережливому производству. Еще одна проблема заключается в самой технологии японской модели менеджмента: чтобы кайдзен заработал, необходимо выстроить качественно новую систему менеджмента на предприятии и включить в нее всех сотрудников — от генерального директора до уборщицы.

Первые шаги

Если до 2002 года мало кто слышал о японских теориях менеджмента, то в последние годы на кайдзен и lean production просто лавинообразный спрос, говорит директор екатеринбургского центра «Оргпром» Алексей Баранов. Сейчас, по его словам, консультанты и тренеры «Оргпрома» расписаны до конца года. Крупные компании не только автомобильного сектора, но и металлургии, химической, легкой промышленности стремятся провести «лин­аудит» и создают проектные группы по освоению бережливого производства. Среди предприятий, внедряющих технологии кайдзен — «Группа ГАЗ», «Русал», КамАЗ, «ВСМПО-Ависма», «Северсталь­Авто», «Уралмаш», РЖД, Росэнергоатом, «Сибур — Русские шины» и т.д.

Уже на первых этапах внедрения современных технологий управления производством компании получают реальные результаты, выражающиеся в повышении рентабельности, сокращении затрат, снижении себестоимости продукции. Причем речь идет не только о конвейерном производстве промышленных изделий. Например, Каменск-Уральский металлургический завод начал с оптимизации работы собственной поликлиники. Весь персонал предприятия (четыре тысячи человек) должен регулярно проходить медицинский осмотр, что регламентируется федеральным законом. Нехватка оборудования и неэффективное использование диагностического комплекса приводили к тому, что работники тратили очень много времени на прохождение всех необходимых процедур, а компания упускала существенную прибыль. Внедрение лин­технологий позволило в 14 раз (!) сократить цикл прохождения профосмотра. В результате резко возросла эффективность работы компании, а сама поликлиника заключила договоры с 21 предприятием и в освободившееся время зарабатывает деньги, превратившись, таким образом, для завода из обременительной «социалки» в источник дохода. Сейчас, по словам Евгения Щепетова, заместителя генерального директора компании по реинжинирингу бизнес-процессов, работа по дальнейшему внедрению систем современного менеджмента идет во всех подразделениях предприятия. В цехе испарителей за два года были получены ощутимые результаты: время выполнения заказа сокращено в 28 раз, брак снижен в 10 раз, удельный расход электроэнергии уменьшен на 30%.

Дочернее предприятие КамАЗа — ОАО «КамАЗ-Дизель» — запустило программу построения новой производственной системы в августе 2005 года. Как рассказал инженер отдела сертификации компании Иван Цветков, в работе участвует 20 подразделений. В качестве примера конкретных результатов он привел сокращение времени переналадки станков в среднем с 4?6 часов до 30?60 минут. Активная денежная и нематериальная мотивация персонала привела к тому, что только за 4 месяца 2007 года было подано 211 предложений по улучшению производственного процесса и 139 рационализаторских идей. В этом и состоит суть кайдзен — каждый сотрудник пытается сделать работу всего предприятия более эффективной. А в корпусе комплектации и отгрузки запасных частей самого КамАЗа, по словам руководителя его аналитической службы Бориса Морозова, внедрение лин­технологий дало свыше 200 млн рублей прямой экономии.

Вырастить «линовцев»

Однако далеко не все компании настолько успешно осваивают кайдзен. Да и те, кому есть чем похвастать, признают: значительные результаты скорее показывают, насколько неэффективна российская промышленность сегодня. Об этом говорили на Втором всероссийском лин­форуме в Екатеринбурге.

В нем приняли участие многие представители поволжских предприятий, активных приверженцев кайдзен. Отвечая на блиц-опрос журнала «Эксперт Волга», ведущие специалисты по лин­технологиям связали сложность освоения современной системы менеджмента с двумя основными причинами: необразованностью и дефицитом лидеров. По словам Валентины Сизиковой из «Группы ГАЗ», «людям свойственно сопротивляться переменам, они не хотят менять устоявшийся порядок вещей, особенно это касается топ­менеджеров». Руководитель проекта «Оптимизация производственной системы по принципу бережливого производства» ОАО «АвтоВАЗ» Евгений Ротман выразился гораздо жестче: «Вы когда-нибудь пробовали остановить поезд? Вот и не пытайтесь. Крупная корпорация — это огромный механизм, который летит вперед, плохо ли, хорошо ли, а менять у самолета крыло на лету — неудобно и опасно». По мнению специалистов, необходимо время и постоянная кропотливая работа, чтобы система бережливого производства стала общепринятой, а персонал воспринял идеи кайдзен.

Алексей Баранов из «Оргпрома» считает, что «лин­людей», или, по выражению г­жи Сизиковой, «линовцев» нужно готовить. Управленцы должны проходить обучение, чтобы в дальнейшем становиться проводниками системы япон­ского менеджмента на своих предприятиях. А чтобы включить в работу весь персонал (без чего система не работает), нужна четкая программа мотивации и стимулирования плюс постоянная «просветительская» работа и преодоление сопротивления.

Многие компании сейчас считают разработку систем мотивации участия сотрудников в преобразовании производ-ственного процесса ключевым аспектом внедрения кайдзен. Собственные программы разрабатываются в «ВСМПО-Ависма», ОАО «Иркутсккабель», ОАО «Северсталь­Метиз». Алексей Баранов уверен, что и всем другим предприятиям не избежать подобной работы.

Подтверждением ее эффективности может служить пример Волжской текстильной компании (Чувашская республика). С 2005 года здесь внедряется система бережливого производства, однако долгое время темпы ее реализации не устраивали акционеров компании. Среднее количество проектов в месяц составляло не более двух. Директор центра по внедрению системы эффективного производства ОАО «Волжская текстильная компания» Сергей Литти рассказал, что была разработана целая программа информирования и мотивации персонала. В результате темпы реорганизации производства на основе концепции кайдзен резко возросли. Сейчас ежемесячно реализуется 15 проектов, время их согласования сократилось с 2 месяцев до 10 дней. Экономический эффект за 1 квартал 2007 года составил 16 млн рублей против 7 млн рублей за весь 2006 год.

Мнения специалистов резюмирует Григорий Фидельман, член генсовета общественной организации «Деловая Россия», практикующий бизнес-консультант. «Необходимо перенести акцент с процессов на человека, — заявил он. — Ведь именно работники создают продукт. Нужно понять, что если система работает плохо, то виноват не сотрудник, а она сама. Нужно развивать персонал, мотивировать, поощрять его. Только человек, работающий в комфортных условиях и понимающий, что, как и зачем он делает, может быть эффективным». Г-н Фидельман убежден: лишь когда руководство компаний начнет видеть в людях не просто рабочую силу, а главный свой актив, внедрение лин­технологий станет эффективным. А следовательно, повысится рентабельность и конкурентоспособность бизнеса в целом.

Увидеть явное

Зародившись в Японии, лин­менеджмент быстро распространился по всему миру, и сегодня технологии бережливого производства используются во всех ведущих компаниях. Существуют целые институты разработки и развития lean production. Они призваны учесть региональные и национальные особенности применения кайдзен.

При всей кажущейся простоте подходов кайдзен внедрение бережливого производства требует кардинальной перестройки сознания всего персонала, начиная с генерального директора. По мнению одного из ведущих мировых специалистов в этой области, консультанта и президента американской компании Lean Plus Майкла Вэйдера, люди привыкли не видеть проблемы, и это надо изменить. О том, как перестать работать с «широко закрытыми глазами», он рассказал в интервью журналу «Эксперт Волга».

— Майкл, если вкратце, что такое lean production, в чем суть философии кайдзен?

— Лин-технологии — это самый простой путь извлечь максимум из того, что уже имеется у компании. Вам не нужно больше оборудования, больше персонала, вам просто нужно использовать все это эффективно.

— Является ли внедрение лин­технологий необходимым и достаточным условием для эффективной работы?

— Кайдзен необходим, если вы хотите быть конкурентоспособными на глобальном рынке. Ведь сегодня вы конкурируете уже не на уровне России. Россия теперь конкурирует на глобальном рынке. Поэтому вы должны исповедовать лин­философию. То есть снижать стоимость операций, скрытые издержки и делать все в оптимальные сроки. Лин дает все это — вы получите товар вовремя, по низкой цене и хорошего качества.

— Есть ли отличия внедрения концепций бережливого производства в России и других странах?

— Когда вы смотрите в окно, вы видите Японию? Вы видите США? Когда вы хотите заниматься лин­производством в России, вы, конечно же, должны учитывать российские особенности, нельзя просто копировать чужую модель. Я пять лет уже работаю в России и понял, что нужно учитывать культуру, традиции менеджмента, особенности производственных систем.

— Много говорится о скрытых потерях. Как быть с трудноизмеримыми вещами, которые нельзя оценить в метрах, килограммах?

— Дело не в том, что скрытые потери нельзя измерить. Главное — мы их не различаем, потому что за деревьями не видим леса. То же расстояние можно учитывать везде: в больнице — сколько пациент проходит, в банке — сколько движутся бумаги и документы, в производстве — движение детали. Это далеко не всегда так очевидно, как вы думаете. Например, я работал в Санкт-Петербурге с одной компанией. Я спросил их: сколько проходит конкретное изделие по вашей производственной линии? Мне ответили, что, наверное, 300?500 метров. Мы прошли, измерили весь путь изделия и обнаружили длину в три километра.

Люди удивляются, потому что никогда на самом деле не измеряют эти вещи, как бы это ни было просто. Проблема в том, что потери скрыты, потому что никто не смотрит. Когда нам надо сделать 1000 деталей, сколько мы делаем? 1100 — с запасом. Но это перерасход, это потери. Потребитель хочет, чтобы погрешность при резке металла составляла 0,001, но мы сделаем 0,0005, чтобы превзойти желания заказчика, то есть мы усложняем и удорожаем процесс. Мы увеличиваем складские запасы — на всякий случай. Тем самым мы увеличиваем нагрузку на бюджет. Все это расходы, которые не создают товару добавленной ценности в глазах потребителя, а значит — это потери. И измерять их нужно в рублях, даже если ни в чем другом измерить нельзя.

Вот простой пример. Менеджер назначает совещание, на которое приходят 10 человек. Если он начинает его с опозданием на 10 минут, мы теряем 100 человеко?минут — почти 2 часа рабочего времени. Если мы работаем так каждый день — 300 дней в году, то в год мы теряем 600 человеко?часов. Эти менеджеры, возможно, делали бы по 100 рублей в час для компании. Таким образом, мы получаем 60 тысяч рублей в год, выкинутых просто так. И это никто не считает.

— Можете ли вы привести примеры наиболее интересных проектов, которые вы лично ведете в России?

— Я работаю с «ВСМПО-Ависма». Мы обучали специалистов внутри компании, сейчас они сами работают, и у них очень хорошо получается. С компанией «Русский алюминий» мы работали по ТРМ (Total production management). Там тоже пошло дело. В прошлом году АвтоВАЗ осознал, что теряет долю рынка, и там решили двигаться в нашем направлении. Я приезжал в Тольятти, и мы вместе с генеральным директором прямо в цехе сделали проект, который показал, что лин­технологии имеют смысл и могут применяться на ВАЗе. Сейчас мы работаем с центром «Оргпром», чтобы потом их тренеры и консультанты могли сами обучать менеджмент других компаний.

— Можете привести конкретные результаты внедрения лин­технологий на российских предприятиях?

— Русские уже работают так же, как весь мир, но до сих пор секретничают — этакий пережиток эпохи холодной войны и тотальной скрытности. Результаты есть, но компании не раскрывают цифры. Причем это именно российская особенность, на Западе компании с удовольствием рассказывают, что они делают и каких результатов добиваются, но в России пока не так. Все организации, с которыми я работал, подписывали со мной соглашение, что я не буду раскрывать цифры, так что извините. Одно могу сказать уверенно: лин­технологии — тот внутренний ресурс, который способен поднять российскую экономику и сделать ее конкурентоспособной в мировом масштабе. Если оценить потенциал бережливого производства в России, то это сотни миллиардов рублей в год.